Il passaggio generazionale, se visto in senso globale, è da ritenersi un processo piuttosto lungo e articolato che si svolge nell’arco di diversi anni.

L’importanza della gradualità e della completezza di questo periodo così delicato ne determina la maturità dei risultati.

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Le 3 fasi del passaggio generazionale in azienda

Per inquadrare a grandi linee lo sviluppo del passaggio generazionale possiamo dividerlo in tre macro fasi: la formazione e l’ingresso dei giovani in azienda, la convivenza delle diverse generazioni e il vero e proprio “passaggio del testimone”.

1. La formazione e l’ingresso dei giovani in azienda

La formazione dei successori è inglobata nella stessa fase dell’ingresso in azienda perché, l’istruzione del “futuro imprenditore” non si conclude nel percorso che precede la vita aziendale (anche se la fase “scolastica” ed empirica al di fuori dell’impresa è condizione assolutamente necessaria), ma prosegue durante l’inserimento e continua per tutta la vita professionale.
Formare le generazioni “eredi” vuol dire preparare il terreno per un futuro promettente integrando un’istruzione teorica adeguata con quanta più esperienza possibile, anche al di fuori della propria impresa.
In questa fase è importante valutare obiettivamente in primo luogo la presenza di volontà, e poi di predisposizioni, competenze e potenzialità.
Non va dimenticato che gestire un’impresa richiede competenze e caratteristiche particolari che vanno in parte possedute e in parte sviluppate in maniera consapevole.
La presenza di uno o più esperti che accompagnino l’azienda in questo percorso è molto importante per far si che non si verifichino errori compromettenti per lo sviluppo dell’impresa e della futura struttura organizzativa.
Durante l’inserimento dei giovani in azienda può essere opportuno l’affiancamento di figure esperte e specializzate che indirizzino i “nuovi” entrati verso la giusta strada e nel modo più opportuno di operare.

2. La convivenza delle generazioni

Successivamente, si deve affrontare il periodo di convivenza delle due generazioni all’interno della stessa impresa che nella maggior parte dei casi (soprattutto per i passaggi generazionali pensati, progettati e ben sviluppati) ricopre un arco temporale anche molto lungo.
In questa fase va curata la capacità e la volontà di comunicazione tra le generazioni, che deve essere costantemente presente all’interno dell’azienda.
L’assenza di dialogo può essere (e sarà quasi sicuramente) causa di conflitti e blocchi gestionali/amministrativi.
L’imprenditore “navigato” deve predisporsi all’ascolto, all’apertura verso le idee delle nuove generazioni che, a loro volta, devono saper cogliere il sapere che soltanto l’esperienza può donare.

3. Il passaggio del testimone

L’ultima fase che completa questo percorso è il “passaggio del testimone” ed è importante che si verifichi verso chi ha dimostrato (e ha avuto possibilità di dimostrare) di avere le giuste capacità.
Questo passaggio non deve avvenire troppo presto, con il rischio di lasciare l’impresa in mano ad una gestione immatura, ma non deve neanche tartare eccessivamente per la “paura di lasciare”. È importante gestire questo punto focale attraverso la comunicazione e la trasmissione di fiducia e di responsabilità.
Un “sentimento” che si potrebbe considerare fattore chiave di questo delicato processo, è la volontà di apertura e ricerca per l’innovazione nel rispetto di una tradizione onorevole e degna di riconoscimento.
Ciò che si dovrebbe valutare per la predisposizione di un corretto passaggio generazionale è quel che si potrebbe definire “una didattica del futuro nostalgica” che unisca il bagaglio teorico e formale a quello esperienziale, a favore di un’innovazione spontanea e naturale.

6 tipi di passaggio generazionale, qual è il tuo?

Possiamo classificare in maniera abbastanza generica le tipologie di passaggio generazionale (d’ora in poi P.G.), al fine di comprendere qual è il caso più simile al proprio e ricercare le giuste modalità e gli strumenti più adatti per supportarlo.

Per definire in maniera chiara le diverse tipologie, serviamoci di una specie di indice progressivo che schematizza le varie casistiche.

  1. Passaggio Generazionale con un solo successore impegnato nella gestione
    • Imprenditore con un solo figlio
    • Imprenditore con più figli
      • Solo un figlio ha manifestato interesse
      • Solo uno è adatto ai ruoli di vertice
      • L’imprenditore ritiene opportuno affidare l’azienda ad un solo figlio
  2. Passaggio Generazionale con due o più successori
    • Tutti o alcuni dei figli sono interessati e capaci con ruoli di vertice e frazionamento della gestione
    • Tutti o alcuni dei figli sono interessati e capaci con ruoli manageriali ma solo uno è il leader con deleghe esecutive
  3. Passaggio Generazionale con gestione a manager non familiare (proprietà sempre in capo alla famiglia)
  4. Passaggio Generazionale con riassetti proprietari (eventuale intervento soci non familiari)
  5. Passaggio Generazionale con vendita dell’azienda
  6. Passaggio Generazionale inaspettato: gestione dell’imprevisto

Vediamo ad esempio alcune delle precedenti casistiche (prendiamo in analisi i casi in cui il passaggio generazionale “esce” da un contesto strettamente e unicamente familiare).

Caso n.3 (P.G. con gestione a manager non familiare e proprietà sempre in capo alla famiglia): può avvenire nel caso ci siano successori non adatti alla leadership o non ancora pronti (età).

Sono riscontrabili alcune problematiche quali la capacità di retribuzione del manager esterno e la difficile e ostile propensione alla sostituzione della figura (radicata) del fondatore.

D’altro canto non mancano aspetti positivi: si permette la maturazione della preparazione dei successori, non ne forza la volontà e tiene conto della competenza.

Si possono incontrare, in questo caso, diverse tipologie di proprietà:

  • proprietari attivi: informati, consapevoli e capaci a livello strategico;
  • proprietari «informati» ma non attivi: capaci di valutare le performance ma non di comprendere le dinamiche di business;
  • proprietari passivi: poco informati, poco capaci di valutare (valutare opzione della cessione delle quote).

Caso n.4 (P.G. con riassetti proprietari ed eventuale intervento soci non familiari): Si tratta della determinazione delle dinamiche proprietarie, delle dinamiche gestionali e della loro separazione.

Tra i punti di forza troviamo la possibilità di evitare divergenze di carattere imprenditoriale e la presenza in azienda di soggetti non interessati.

Tra le criticità possiamo osservare la probabile necessità di risorse finanziarie e regolamentazioni anticipate nello statuto (clausole di prelazione, gradimento, valore delle quote); sono da valutare, in questo caso, operazioni straordinarie come scissione di rami d’azienda e assegnazione differenziata di quote o azioni.

In una casistica del genere potrebbe essere oppor